Interview x Claude ONESTA

 

 

 

« Quand un groupe se fait confiance, il est en mesure de relever tous les challenges  »

 

 

 

À la tête de l’Équipe de France de handball de 2001 à 2016, Claude Onesta a tout gagné et n’a cessé de cultiver le succès avec les « Experts ». Aujourd’hui super-ambassadeur de la fédération, il continue de partager sa vision du sport et sa culture du management et n’hésite pas à apporter son expérience et ses compétences au monde de l’entreprise. Pour gagner. Mais aussi et surtout pour faire progresser le sens du collectif.

Tête-à-tête avec l’entraîneur le plus titré du sport français !

 

 

 

ADEKWA Avocats Lille - AUDIENCE - Interview Claude Onesta - Victor Mollet 01

 

 

|  propos recueillis par Victor MOLLET, Dircom ADEKWA Avocats  |

Directeur de la Rédaction d’AUDIENCE

 

 

 

Pourquoi avoir choisi handball étant jeune, sport qui était loin d’être le plus populaire à l’époque…

Les choix de jeunesse, on ne sait jamais si ce sont des choix délibérés ou si ce sont finalement les événements qui vous choisissent. Je suis originaire de Toulouse et lorsque j’ai commencé à pratiquer le sport, j’ai plutôt été attiré par le rugby, qui règne en maître dans le sud-ouest. Il y a cinquante ans, personne ne connaissait le handball dans cette région !

Je suis allé jouer au club de rugby de mon quartier et le club était très mal organisé, très mal encadré… Dans ce même club, il existait une section handball, qui, elle, était parfaitement structurée, notamment par des enseignants que je côtoyais au collège. Des gens qui s’occupent de vous, avec un mélange de charisme et de bienveillance. J’ai donc testé ce sport et j’ai commencé à m’y faire des amis. C’est là que l’aventure a débuté et que mon histoire avec le handball a commencé. Finalement, je n’ai pas vraiment choisi le handball. C’est la rencontre avec d’autres qui m’a ouvert à ce sport, sport qui est vite devenu une famille.

 

Quelles sont justement les valeurs de ce sport ?

Je suis assez embarrassé avec cette question, qu’on me pose souvent d’ailleurs. Je pense vraiment qu’avant les valeurs d’une discipline, ce sont les valeurs de l’homme dont il s’agit.  Et j’ai l’impression que les valeurs, plus on en parle, moins on les vit.

Si valeurs il y a, elles sont liées à des projets de vies. Le handball s’est développé très tard, principalement après la seconde guerre mondiale et surtout à partir des années 1960, mais surtout très vite, notamment grâce à l’école, où il a été et est toujours beaucoup pratiqué. Les enseignants en éducation physique en ont vite fait une pratique sportive incontournable, notamment parce qu’elle est facile à mettre en place. Ce sport est donc, encore aujourd’hui, très ancré par les valeurs éducatives, avec une quête de formation et d’encadrement très présente. Je suis moi-même passé par le circuit, puisque j’ai été enseignant en Eps.

Pour en revenir aux valeurs, je pense que le sport de haut niveau n’a d’intérêt que s’il est une vitrine exemplaire sur la vie, un modèle à atteindre et un vecteur d’éducation et d’exemplarité. La cohabitation, la collaboration, l’humanisme et la fraternité sont essentiels dans la vie communautaire, dans un groupe qui vit ensemble. Gagner, oui, évidemment, c’est la nature même de la compétition sportive, mais pas à n’importe quel prix !

 

Le respect de ces valeurs est-il compatible avec une montée en puissance de la médiatisation de votre sport ?

Oui, c’est possible, même si ce n’est évidemment pas simple. Il faut toujours veiller à ce que les éducateurs éduquent, à ce que les dirigeants dirigent et que l’on ne laisse pas les déviances s’installer et perdurer comme des fatalités. J’aime l’expression « faire un vestiaire ». Que se passe-t-il dans un vestiaire ? Les gens se déshabillent, se mettent à nu, au sens propre comme au figuré. C’est un lieu de découverte où l’on s’ouvre aux autres. Tout d’un coup, chacun est réuni autour d’un projet commun, que ce soit de l’ordre du loisir pour les personnes qui n’ont pas d’engagements majeurs ou au très haut niveau.

L’acceptation de l’autre, le fait de le considérer plutôt comme une solution que comme un problème, voilà les grandes lignes qui doivent permettre une vie partagée. Avec ou sans caméra autour !

 

Le vivre ensemble n’est donc pas qu’un projet de société, c’est aussi un projet de vestiaire ?

À mon sens, la plus belle réussite de l’Équipe de France, bien avant les titres et les médailles, c’est la façon dont on a vécu ensemble, la façon dont on a construit notre relation. Nous avons gagné les compétitions parce que mes joueurs avaient du talent, et sans talent nous n’aurions jamais eu de tels résultats. Mais le talent seul ne suffit pas. Je crois que ce qu’on a su mettre en œuvre en plus, c’est cette capacité à s’associer, à tirer le meilleur profit de chacun, au regard des personnalités et des singularités.  Et je peux vous assurer que les gens n’étaient pas tous des amis au départ. Mais nous avons su créer un cadre dynamique, jamais figé, au sein duquel chacun pouvait participer. Nous avons fait le pari d’une mise en commun, avec des fins parfois individuelles. Car c’est aussi ce qu’il faut comprendre : le succès collectif  génère des récompenses individuelles. Mes joueurs ne se sont pas forcément associés par amitié mais plutôt par intérêts individuels partagés. Ils ont compris que seuls, ils n’y arriveraient pas mais qu’ensemble, la victoire était possible. En résumé : même si vous ne pensez qu’à vous, vous avez tout intérêt à vous associer aux autres car ce que vous gagnerez ensemble sera toujours supérieur à ce que vous gagnerez seul.  

 

 

 

« Mettre en concurrence les gens en pensant qu’ils vont devenir meilleurs est une illusion mortifère »

 

 

 

Comment définiriez-vous votre méthode de management ?

Je ne crois pas vraiment à une « méthode » particulière, ce qui résonne trop comme quelque chose de figé. Je crois davantage à un projet de vie. Je pars du principe qu’il faut entraîner les autres à l’autonomie. Je suis toujours étonné d’entendre les gens, surtout dans le domaine politique, vous dire qu’ils ont trouvé le nouvel outil, la nouvelle formule qui va permettre d’obtenir les résultats jamais réalisés jusqu’alors, surtout si on songe un instant que les gens qui sont passés avant ne sont pas forcément des imbéciles…

Ce qui est essentiel dans la réussite, notamment dans le monde de la compétition, ce n’est pas l’outil, mais la façon dont on s’en sert. À quoi bon avoir une caisse à outils merveilleuse si vous n’avez pas les compétences ou le savoir-faire pour vous en servir ? Je pense que c’est parce qu’on essaye d’appliquer aux autres ce que l’on a pensé pour soi, que l’on est et que l’on reste dans l’échec plutôt que dans la réussite durable. Il ne faut pas penser pour les autres mais avec les autres.

 

Comment procéder concrètement ?

L’idée est de travailler sur la capacité des gens à s’associer. Deux individus moyennement compétents, s’ils sont parfaitement associés, auront de meilleurs résultats que deux individus experts qui ne s’associent jamais. En Équipe de France, nous avons beaucoup travaillé sur ce raisonnement, sur notre capacité à collaborer, sur le respect mutuel, la bienveillance dans les relations, le fait de toujours être solidaire et loyaux les uns envers les autres, sur la façon dont on pouvait « faire ensemble ». Et toute cette confiance était à construire car au départ elle n’existait pas. Quand un groupe se fait confiance, il est en mesure de relever tous les challenges, quelle que soit la difficulté rencontrée ou le problème posé. À l’inverse, quand vous êtes en concurrence, vous perdez énormément d’énergie dans des combats internes, dans des postures hiérarchiques, et cette énergie vous manquera énormément à l’heure d’attaquer un véritable combat. Le fait de mettre en concurrence les gens en pensant qu’ils vont devenir meilleurs est une illusion mortifère. La concurrence pourra générer des résultats immédiats mais n’entraînera jamais de qualité dans la durée.     

Le pari de l’association, c’est mettre de côté ses désaccords initiaux, c’est mettre la totalité de l’énergie disponible en direction de votre objectif. Et les victoires rencontrées ne feront alors que renforcer l’esprit d’équipe. C’est ce que nous avons mis en œuvre au sein de l’Équipe de France.

 

Un projet qui est donc parfaitement transposable au monde de l’entreprise ?

Parfaitement ! Il faut cultiver l’autonomie, pour pouvoir faire face aux imprévus, de surcroît dans le monde dans lequel nous vivons, terriblement agité et terriblement rapide. Pour être au rendez-vous de la réussite, il faut être en capacité de prendre des décisions et de s’approprier le projet dans lequel on s’inscrit. Et cela sera d’autant plus efficace si vous avez participé à l’élaboration et à la construction de ce projet.

Le courage managérial, c’est habituer ses collaborateurs à faire par eux-mêmes, à prendre des responsabilités, à être solidaires entre eux. Et des gens qui acceptent de miser en commun, qui s’engagent ensemble, c’est la meilleure manière de réussir. Le fait de se nourrir, d’apprendre mutuellement au quotidien, c’est déjà une première victoire. Surtout quand on sait que l’on passe la moitié de son temps au travail.    

Les problèmes sont d’autant plus faciles à résoudre quand les personnes ont l’habitude de les résoudre ensemble. Si vos collaborateurs sont en souffrance, en raison d’une concurrence accrue ou de relations de travail tendues, même si vous les faites gagner, même si vous leur donnez une récompense, il arrivera toujours un moment où les victoires et les récompenses ne seront plus à la hauteur des souffrances vécues. Il faut vraiment s’intéresser aux gens, à leurs relations, à la façon dont ils vivent et travaillent ensemble. C’est la clé du succès. Et pour y parvenir, il faut avoir le goût des autres, il faut avoir de l’empathie.

 

Vous êtes un adepte du management transformationnel… En quoi cela consiste ?

J’ai compris avec le temps que la meilleure manière d’obtenir des résultats de manière durable, ce n’était pas en essayant de convaincre mes joueurs mais plutôt en arrivant à ce que ce soit eux qui prennent les décisions. Dans cette optique, nous discutions ensemble de la manière dont nous allions jouer. La discussion était ouverte et chacun pouvait prendre la parole et échanger. Tous ceux qui le voulaient pouvaient apporter un élément de réflexion ou d’analyse pour essayer d’améliorer notre bon fonctionnement. Je restais celui qui prenait la décision à la fin mais le fait de bénéficier de cet apport collectif d’idées m’amener parfois à faire évoluer mon point de vue. Et bien que les changements aient parfois été mineurs et marginaux, ce n’était plus « mon » projet. C’était leur projet. C’était notre projet.

Et je peux vous assurez que dans les moments les plus difficiles et les plus intense que nous ayons eus à traverser, comme une finale de Jeux Olympiques, cet esprit collectif et collaboratif nous a permis de nous fédérer comme jamais. Nous étions totalement liés.  À l’inverse, j’ai souvent senti nos adversaires se déliter et renoncer sous la pression ou la contrainte.

Il y a, à mon sens, deux piliers indispensables à la performance durable : l’innovation et l’épanouissement. L’innovation, c’est la qualité dans la durée. L’épanouissement, c’est la quantité dans la durée.

 

Comment êtes-vous parvenu à gérer les égos qui composaient votre équipe ?

Travailler avec des gens qui ont de l’égo, c’est une chance ! L’ego est un moteur. Celui qui est capable de mettre en avant son ego, de montrer son ambition, qui dit « moi, je veux réussir« , et qui a des capacités à la hauteur de cet ego, ne sera pas difficile à manager. Il faudra simplement le challenger sur son ambition et les moyens qu’il se donne pour réussir. À l’inverse, une personne neutre, toujours contente et qui s’accommode de tout, sera beaucoup plus difficile à appréhender et à mobiliser.

À mon sens, le seul égo qui puisse véritablement empêcher la réussite d’une équipe, c’est l’égo du chef. L’égo des autres, le chef doit pouvoir s’en accommoder et même s’en servir. L’égo du chef lui-même, surtout s’il est disproportionné, entraînera forcément de la peur, de l’inconfort et de la retenue. Et attention : l’absence d’ego du chef n’empêche qu’il soit charismatique ! Le chef doit réunir, rassembler, construire, et ne surtout pas dire, penser ou laisser penser par son comportement qu’il sait tout et qu’il a tout vu.

 

Malgré les succès, vous êtes toujours parvenu à conserver votre groupe éveillé et motivé… Quels sont vos secrets ?

L’Équipe de France, c’est quelque chose de prestigieux, c’est un sanctuaire, un trésor que l’on vous confie. C’est une mission très forte qui engage notre responsabilité. Et ça, quel que soit les résultats glanés par le passé, c’est toujours passionnant et motivant. Nous devons faire rêver les fans de handball et plus largement tous ceux qui nous regardent, non seulement avec des victoires mais également au travers du comportement.

Ensuite, quand viennent les résultats, quand vous dominez le monde en quelque sorte, outre le sentiment de fierté que cela génère, vous devenez l’équipe à battre et à faire tomber. Et quand, malgré tous les pièges et les stratagèmes de vos adversaires, vous parvenez encore et toujours à triompher, vous êtes envahi par un sentiment d’accomplissement rare.

Plus largement, je considère que lorsqu’un individu s’engage et qu’il entame un métier ou un projet, il est motivé et il a l’ambition de bien réaliser sa mission. La question est donc : qu’est-ce qui fait que cet individu motivé au départ, de mois en mois ou d’année en année, a perdu sa motivation ? La réponse n’est pas forcément à chercher du côté de l’individu mais peut-être de l’entreprise ou de l’organisation elle-même, de ses dirigeants et managers, et des modes opératoires mis en place. Dès lors que l’on responsabilise les gens, qu’on les associe au projet, que l’on réfléchit ensemble, il n’y a pas de raison que l’individu perde sa motivation. Un collaborateur, comme un joueur, doit sentir que l’on a besoin de lui, que l’on compte sur lui et que l’on compte sur lui au-delà des compétences directement liées à son poste. La source de motivation est ainsi rechargée tous les jours.

 

 

 

« Vous ne pouvez pas manager les autres si vous ne vous intéressez pas à eux »

 

 

 

Habituellement, un entraîneur est plus sur un siège éjectable que dans un fauteuil… De votre côté, vous avez passé quinze ans à la tête de l’Équipe de France ! Vous avez une explication ?

Sans conteste, ce sont les résultats. Je ne serai jamais resté aussi longtemps à ce poste si j’avais tout le temps perdu ! Mais attention : je n’ai pas gagné tout de suite, les résultats ne sont véritablement venus qu’au bout de cinq ans. Pourquoi on m’a gardé ? Parce que les dirigeants qui m’encadraient ont su me faire confiance et que les joueurs ont validé ma démarche. Ils avaient l’impression qu’on allait dans la bonne direction. Dans les moments où nous avons tangués, ils sont restés solides et unis.

Au-delà des résultats, nous avons continué, et j’ai continué, parce que nous avons su faire évoluer notre projet. Au fil du temps, j’ai abandonné la partie technique pour me consacrer davantage à ma casquette de manager, coordonner l’ensemble des énergies et veiller à ce qu’elles aillent dans la même direction. J’ai fait plusieurs métiers dans ce métier de sélectionneur. C’est ce qui m’a passionné. Je n’ai jamais eu l’impression de refaire la même chose et je ne me suis jamais ennuyer. J’ai aussi senti, au fil des années, que malgré nos succès, nous pouvions encore nous améliorer.

Pourquoi je me suis finalement retiré ? Parce que j’ai senti et compris que j’avais moins d’attrait et d’énergie pour le métier. C’était également le bon moment pour laisser l’Équipe de France entre de bonnes mains, pour qu’elle soit encore et toujours apte à gagner et à dominer sans moi.

 

Le coach a-t-il une influence réelle ou plutôt symbolique ?

Je ne pense pas que le coach soit un gourou. L’entraîneur qui a des pouvoirs n’existe pas. C’est un mythe que l’on construit souvent parce que notre société a besoin de héros. Je ne suis pas un héros. Raconter le sport, c’est raconter l’histoire de gens extraordinaires. Mais, au risque de vous décevoir, le sport est fait par des gens normaux, qui ont effectivement plus d’aptitude physique et mentale que les autres mais qui doutent et qui ont leurs propres limites, comme chacun. Il en va de même pour le coach. À mon sens, le coach doit libérer ses joueurs pour qu’ils puissent non seulement être autonomes mais également se dépasser pour pouvoir battre un adversaire supérieur le moment venu et dans un univers hostile. C’est aussi celui qui doit être présent pour prendre les grandes décisions et toujours se situer dans une posture d’anticipation.  Votre équipe est euphorique ? Ramenez-là à la réalité. Votre équipe est dans la difficulté ? Montrez de l’assurance et de la solidité. Le coach ne doit donc pas hésiter à se situer en contretemps par rapport à son équipe, à faire preuve de lâcher-prise lorsqu’il le faut et à savoir diriger au moment opportun. Son influence est donc à la fois réelle et symbolique.

 

Quelles sont, selon vous, les qualités indispensables d’un bon manager ou d’un excellent dirigeant ?

Avant tout, le courage. Il faut aussi de la compétence, du talent, mais cela ne vient qu’après. Des gens compétents qui n’ont aucun courage managérial n’obtiendront que très peu de résultats. Le courage, c’est savoir traiter chaque situation de manière adaptée, sans avoir peur. L’empathie est également très importante. Il faut avoir le goût des autres. Vous ne pouvez pas manager les autres si vous ne vous intéressez pas à eux. L’idée même du management est d’utiliser les compétences, les singularités de chacun pour que votre groupe devienne plus qu’une somme d’individualités. C’est une dynamique relationnelle à instaurer.

Si un coach n’est là que pour hurler ou faire appliquer des consignes à la lettre, son équipe n’ira pas bien loin…  

 

Et quelles sont les qualités du joueur ou du collaborateur idéal qui retiennent votre attention ?

Son intelligence, plus que son obéissance. Le collaborateur idéal est quelqu’un qui va pouvoir apporter tous les jours, au-delà même des attentes placées en lui au départ. Il est en quête permanente de nouvelles idées, qu’il n’hésite pas à partager, mais il est également en mesure d’agir avec les autres, dans le sens du collectif. Il n’a pas non plus peur des moments de frictions ou d’affrontements de fond qui ont pour objectif d’améliorer la situation et d’augmenter le potentiel de son équipe.

Il n’y a rien de plus jouissif pour un coach de voir son équipe et ses joueurs faire face aux problèmes qu’ils rencontrent et trouver les solutions par eux-mêmes. À cet instant, vous pouvez vous assoir et regarder le match avec délectation. Et vous n’avez même plus besoin de parler durant les temps-morts… Moins vous êtes la solution, plus votre équipe est épanouie !

 

Si vous aviez une personne à remercier, quelle serait-elle ?

Il y en a beaucoup ! Je dirais principalement les personnes qui m’ont donné l’envie de jouer puis d’entraîner par la suite. J’ai eu le plaisir d’avoir des entraîneurs qui m’ont donné le sens de l’engagement, par leurs connaissances et leur bienveillance. Et ça, c’est une chance !   

Vestiaires !

 

 

 

 

VESTIAIRE

 

Votre meilleur souvenir de handball ?

Il y en a énormément ! S’il ne devait en rester qu’un, ce serait le titre de Coupe de France en 1998, gagné avec mon club de Toulouse, le seul titre dans la vie de ce club. C’était exceptionnel, un moment rare de plénitude. Plus qu’un trophée, c’était, et cela reste une réussite de vie !

 

Votre sportif préféré ?

Federer, pour la qualité et la finesse de son jeu et pour sa passion pour son sport, Zidane, pour son talent de joueur et sa transition réussie en tant qu’entraîneur du Real, et finalement, plus qu’une personne, je dirais le parcours de l’Équipe de France de handball ces dernières années, qui demeure exceptionnel et qui me fait penser au parcours des All Blacks au rugby.

 

Votre plus grande fierté ?

De loin, l’aventure humaine ! Et, plus généralement, tout ce que j’ai pu vivre avec les autres.

 

Et votre plus grand regret ?

De voir que, parfois, les comportements ont pu être nombrilistes, de la part de joueurs ou de membres du staff. Dans la défaite comme dans la victoire, il est toujours plus appréciable de préférer le « nous » au « je ».

 

Votre  principale qualité ?

La détermination, d’autant plus quand la difficulté grandit.

 

Votre défaut le plus prononcé ?

De penser que les autres sont forcément des bonnes personnes.

 

Une devise qui vous suit au quotidien ?

Carpe diem. Et encore plus avec les autres. Pour moi, et pour parodier Sartre : l’enfer, c’est sans les autres !

 

Un vœu, un souhait pour l’avenir ?

Que le monde soit meilleur pour le plus grand nombre et que la notion de partage soit un peu plus présente dans nos échanges.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

AUDIENCE #5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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